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Opinião
Texto de Diogo Carneiro, especialista em procurement estratégico. Em 2026, muitas empresas portuguesas não vão perder margem por venderem menos, mas por comprarem tarde, com pouca informação e sem controlo. Os conflitos internacionais deixaram de ser distantes e passaram a influenciar diretamente a gestão. A escalada no Médio Oriente, os ataques a corredores marítimos e a volatilidade dos mercados energéticos refletem-se no dia a dia das empresas, em desvios inesperados, pressão na tesouraria e decisões reativas.
Westend61
Para empresas portuguesas, muitas delas pequenas e dependentes de importações, estes choques têm impacto direto: comprimem margens, afetam o cash flow e dificultam o planeamento. O problema raramente surge como um evento isolado; é um acumular de variações que só se torna visível quando o impacto já está refletido nos resultados.
Neste contexto, ganha relevância uma ideia central: a forma como a empresa gere as suas compras pode atenuar, ou agravar, o efeito destes choques.
A tempestade perfeita para margens e tesouraria
A dinâmica energética, com variações abruptas de preço, tornou-se uma ameaça direta à previsibilidade do EBITDA, sobretudo para empresas industriais. O mesmo acontece com os custos logísticos: disrupções nas cadeias de abastecimento, incertezas nas rotas e aumentos súbitos dos fretes criam um efeito dominó em atrasos, paragens e penalizações contratuais.
Análises recentes mostram que as indústrias europeias intensivas em energia estão a ser obrigadas a repensar a forma como compram energia e gerem eficiência, sob risco de perder competitividade estrutural.
Em Portugal, onde o tecido empresarial é composto maioritariamente por PME com tesourarias frágeis, cada pico energético ou disrupção logística afeta mais do que o resultado líquido: afeta a capacidade de manter equipas, cumprir planos de investimento e honrar compromissos comerciais.
Numa PME industrial ou numa empresa de serviços intensiva em compras indiretas, isto traduz se frequentemente em desvios que só são percebidos quando já afetaram EBITDA e tesouraria.
Quando energia e logística passam a ser variáveis macro que não controlamos, a única coisa que podemos controlar é como, quando e com quem compramos.
É aqui que o procurement deixa de ser administrativo e passa a ser a primeira linha de defesa da margem.
As empresas que melhor lidam com este contexto tendem a diferenciar-se em três dimensões.
Primeiro, processos estruturados. Organizações com fluxos de compra definidos, contratos ativos e cadeias de aprovação claras evitam decisões de última hora e reduzem a dependência de negociações pontuais. Mais do que burocracia, esta disciplina permite consistência e maior capacidade negocial.
Segundo, uma abordagem mais estratégica ao sourcing. Em vez de decisões reativas baseadas em cotações pontuais, há uma gestão contínua de categorias, fornecedores e risco. Num contexto de incerteza geopolítica, a dependência excessiva de um único fornecedor ou região torna-se uma fragilidade evidente, levando muitas empresas a privilegiar resiliência mesmo com algum custo adicional.
Terceiro, visibilidade sobre despesas e compromissos. Sem uma visão clara sobre quem compra, o quê, a quem e em que condições, torna-se difícil antecipar desvios ou identificar ineficiências. A falta de informação consistente está muitas vezes na origem de compras fora de contrato, pagamentos acima do negociado e menor capacidade de controlo financeiro.
Num ambiente instável, a questão deixa de ser apenas quanto se compra, mas como se compra. Empresas com maior disciplina, melhor informação e uma abordagem mais estratégica ao procurement tendem a absorver melhor choques externos e a proteger a sua margem.
Mais do que uma função de suporte, o procurement torna-se assim um elemento central na resiliência financeira das organizações.
A alternativa está ao alcance da maioria das empresas portuguesas: processos disciplinados, procurement estratégico e tecnologia que combina IA, automação e governance rigorosa. Num mundo instável, não sobreviverá quem comprar mais barato, mas quem comprar melhor.
E deixo-lhe uma afirmação, não uma pergunta:
O procurement não é um custo a cortar, é o seguro de vida da sua margem. As empresas que perceberem isto mais cedo serão as que, daqui a três anos, ainda estarão a investir quando outras estiverem apenas a sobreviver.
Artigo da autoria de Diogo Carneiro, CEO e fundador da Conexus, especialista em procurement estratégico
